京東CEO劉強(qiáng)東：第3輪融資規(guī)模比前兩期大

與中關(guān)村常見的穿著隨意、技術(shù)出身的老板不同，劉強(qiáng)東習(xí)慣打領(lǐng)帶，淺色的襯衣總是熨得挺括整潔，無論是站著還是坐著都腰板筆直。交談中，他目光溫和，沒有多余的表情，偶爾談到過去某一段有意思的生活，會露出不帶掩飾的微笑。這位外表溫和的70后，3C零售界人送他外號“價格屠夫”。

省去了實體店，省去了渠道商——依靠低價戰(zhàn)術(shù)，劉強(qiáng)東創(chuàng)建的京東商城以300%的驚人速度持續(xù)6年領(lǐng)跑，被業(yè)內(nèi)稱為“京東速度”。即使在IT業(yè)經(jīng)歷陣痛的2009年，中關(guān)村整體銷售額同比下降30%以上，但京東的訂單依然雪片一樣飛來，增長依然毫不減速。

劉強(qiáng)東的身上集中了一個典型蘇商的傳統(tǒng)品質(zhì)：精明、踏實、細(xì)致、勤快，從不亂花錢。與京東商城2009年銷售額將達(dá)40億元、穩(wěn)坐中國最大的B2C公司身份相比，總部至今還擠在被他稱為“中關(guān)村房租最便宜的”銀豐大夏1至4層的一側(cè)。在劉強(qiáng)東的辦公室里，擺著一個長長的會議桌，京東商城老板的辦公室兼做公司會議室。

2009年12月4日，劉強(qiáng)東告訴本刊記者，“京東現(xiàn)在正處在盈虧平衡點上，我們一年的銷售額達(dá)到40億元就足以盈利。”那么，京東2009年能夠按計劃實現(xiàn)40億元的銷售額嗎？劉強(qiáng)東表示，“基本沒有問題。”

2004年創(chuàng)建的京東在線商城，堅守B2C商業(yè)模式，在黑暗中跋涉了6年，從點滴做起，終于站在盈利的黎明時刻。

京東實現(xiàn)盈利，是一個標(biāo)志性事件。無論是對京東，還是對整個B2C行業(yè)。

在此之前，人們對京東的前景存在擔(dān)憂，3年里吃進(jìn)了數(shù)億元風(fēng)投資金，它要么像亞馬遜一樣成為中國B2C的領(lǐng)頭羊，而不再是燒錢機(jī)器，要么支撐不下去，倒在黑夜里。

如果說企業(yè)商品銷售價格的制定是一個深思熟慮、綜合權(quán)衡的戰(zhàn)術(shù)，那么京東的打法完全是個另類。它從不參考同行、市場的價格——在3C商品的采購價上，加上5%的毛利，即為京東的價格。這個價格要比3C實體渠道之王的國美、蘇寧便宜10%到20%，比廠商零售指導(dǎo)價便宜10%到30%不等，完全漠視傳統(tǒng)意義的渠道商定價機(jī)制的游戲規(guī)則。

1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元、13億元、40億元……這是京東近6年的銷售數(shù)據(jù)。伴隨6年的高速增長，京東的市場份額相應(yīng)地快速擴(kuò)張，盡顯B2C王者風(fēng)范。從某種意義上講，代表著電子商務(wù)的京東不斷奪取的新市場份額，正是代表了傳統(tǒng)渠道商業(yè)的國美、蘇寧等逐步消退的市場份額。

但是京東也有不容回避的硬傷。京東商品的綜合費用率為6.7%，而綜合毛利率5%，顯然這是一個虧損的財務(wù)比值，京東以低價奪取市場的策略，是建立在虧損的基礎(chǔ)上。唯一的解決辦法只有繼續(xù)做大規(guī)模，降低綜合費用率，直到費用率小于毛利率時才能止虧盈利。

而要繼續(xù)做大銷售規(guī)模，保持高達(dá)300%的增速，需要源源不斷投入巨資。換句話說，就是要扛住虧損繼續(xù)燒錢，直到燒出京東的真金。

今日資本的總裁徐新，相信虧損中的京東將來是塊真金。2009年1月，今日資本聯(lián)合雄牛資本、香港投資名家梁伯韜向京東注資2100萬美元——這是在金融危機(jī)大背景下，國內(nèi)電子商務(wù)公司在2009年逆市獲得的第一筆國際風(fēng)險投資。